Прицельное мышление. Принятие решений по методикам британских спецслужб

Кризисы легче всего разрешаются через партнерские отношения
«Почему бы нам не справиться с этим кризисом так, как мы справились бы с реакцией на террористический акт?» – шепотом посоветовал я министру внутренних дел Джеку Стро после удручающего заседания правительственного Комитета по гражданским чрезвычайным ситуациям, председателем которого он был, – я же, как его постоянный секретарь, был заместителем председателя. Был сентябрь 2000 года, и за предыдущий вечер и ночь поступили сообщения о блокаде протестующими нефтеперерабатывающих заводов. Заседание комитета проходило в историческом конференц-зале кабинета министров, где суровые портреты вельмож былого смотрели сверху вниз, пока министры рассказывали друг другу, что, по их мнению, происходит в их избирательных округах, но без каких-либо предложений о принимаемых мерах. Чиновница, исполняющая обязанности секретаря, в течение 24 часов распространит гладкий пресс-релиз, где будет несомненно изложено то решение, которое министры хотели бы принять. Но к тому времени события могут выйти из-под контроля: страшные слухи о нехватке топлива в стране уже распространялись в средствах массовой информации вместе со слухами о том, что от этой нехватки пострадают в первую очередь больницы и медицинские службы, возникнут трудности с поездками на работу, да и сама способность промышленности функционировать окажется под вопросом. Отсюда и мое предложение Джеку Стро [177].
Мы все принимали участие в учениях по работе с террористическими инцидентами – угонами самолетов и захватом заложников, используя круглосуточный ситуационный центр, известный как Комната «A» брифингов кабинета министров (Cabinet Office Briefing Room A или COBRA – как довольно драматично называют его СМИ). Мое предположение, оказавшееся верным, состояло в том, что оперативная рабочая практика будет распространяться на тех, кто работает с гражданской чрезвычайной ситуацией. Эта практика состояла в том числе в поддержании «боевого ритма» с совещаниями в определенные ключевые моменты в течение дня, чтобы те, кто находится ниже по командной цепочке, могли своевременно подготовить разведывательные и оперативные сводки и разделять то чувство единой цели, которое есть у каждой организации, работающей в подобных кризисных обстоятельствах. Национальная безопасность – это стратегическое партнерство.
Такое использование Комнаты брифингов кабинета министров теперь признается открыто, с обнадеживающей сводкой для прессы в любой чрезвычайной ситуации, когда Комната брифингов приступает к работе. Так происходило и с наступлением пандемии COVID-19 в 2020 году, когда была продемонстрирована видеосъемка министров, спешащих с решительным видом на заседание правительства. Ключевым уроком является необходимость точности и правдивости в информационном освещении ситуации, которая волнует общественность. Этот подход в равной степени применим как в коммерческом мире, так и в государственном секторе. Если есть подозрение, что картину происходящего «раскручивают», то доверие к ней теряется, и на восстановление доверия уйдет много времени. Один из уроков, который я усвоил, состоял в том, что первые сообщения с места чрезвычайной ситуации всегда ошибочны, причем в своих существенных деталях. Иногда ожидание дополнительной информации о ситуации является лучшим подходом, и также необходимостью является понимание неполноты существующей информации и открытый и честный подход в отношении ее ограниченности.
В случае топливного кризиса 2000 года ключевым оказалось именно налаживание партнерских отношений. Представители нефтяных компаний с подключенными к их внутренним сетям ноутбуками были собраны вместе под руководством главного офицера полиции в части комплекса Комнаты брифингов и предоставляли в режиме реального времени информацию о ситуации с поставками горючего. Они также смогли перенаправить имеющиеся запасы горючего приоритетным пользователям, включая некоторые крупные больницы, у транспортных служб которых должно было вот-вот закончиться топливо. Таким образом, было получено время для выработки политической стратегии и позиции в споре с протестующими.
К примеру, узнав о перебоях в поставках, вызванных в 2020 году пандемией COVID-19, вы сталкиваетесь с «дилеммой заключенных», вызванной незнанием того, как будут вести себя другие. Вы спешите и запасаетесь товарами, даже если можете обойтись без этого? Или вы проявляете социальную ответственность и сдерживаетесь, чтобы те, кто действительно нуждается в запасах, могли получить эти товары? Но вы знаете, что все остальные сталкиваются с той же дилеммой. Если вы сдерживаетесь, как и все остальные люди с не самыми существенными потребностями, то это создает лучший результат для всех. Но если вы сдерживаетесь, а другие люди – нет, то тогда вы страдаете от их эгоизма. Если вы действительно спешите в магазин, а другие – нет, то вы по крайней мере будете наслаждаться эгоистичной выгодой. Если все бегут в магазины, тогда страдают все, но и хуже делается тоже всем. Когда вы рассматриваете все четыре результата с точки зрения индивида, становится ясно, что сдержанность не является «рациональным» поведением, максимизирующим выгоду. А так как большинство людей рассуждают так же, то неизбежно мы оказываемся в длинных очередях в супермаркетах и на бензоколонках, и всем делается только хуже.
Сегодня социальные сети увеличивают нашу уязвимость к слухам в кризисные моменты, как мы видели это в главе 7. Я усвоил этот урок, связанный с информированием общественности о складывающейся ситуации в качестве постоянного секретаря Министерства внутренних дел, когда новое требование к детским паспортам совпало с задержками во внедрении новой информационно-технологической системы паспортной службы. После того как газетные заголовки огласили эту задержку, семьи, склонные к рациональному мышлению относительно предстоящего летнего отпуска, благоразумно подали заявления на продление паспорта несколько раньше. Этот поток заявлений вызвал дальнейшие задержки, а негативное освещение этого процесса в СМИ просто вызвало еще больший вал заявлений. Начался еще больший хаос, и некоторые граждане неизбежно были вынуждены спешно отозвать паспорта по неотложным семейным обстоятельствам. Мой шеф, министр внутренних дел Джек Стро, позже описал эту проблему с паспортами как «самую опасную проблему для моей карьеры, с которой я когда-либо сталкивался» [178].
Ясно, что у правительства нет никаких волшебных палочек, которые могли бы с помощью магии устранить подобные нарушения в повседневной жизни. Очень многое будет зависеть от доверия к тому, что советуют общественности центральные и местные органы власти и соответствующие компании важнейших инфраструктур. А это, в свою очередь, вполне может зависеть от ранее сложившихся отношений таких компаний и органов власти с традиционными и электронными СМИ, а также с теми группами гражданского общества, к которым общественность обратится в кризис. Партнерство было бы слишком сильным словом для подобных хороших отношений, но принципы надежных партнерств, описанные в данной главе, также справедливы и здесь.